Come fare rete tra imprese e avere successo

Date: 19.03.2015 | Elena Giannopolo | PMI, Sviluppo aziendale

Non è semplice costruire partnership e fare rete tra imprese in Italia. Come si possono mettere d’accordo tante teste con obiettivi diversi? E’ con piacere che oggi nel nostro blog ospitiamo, su gradita concessione dell’autore, il primo capitolo del recente libro di  Stefano Vidoni “E’ più veloce il treno o è più dolce lo zucchero? Come costruire partnership di successo tra imprese.”

Stefano Vidoni, esperto consulente di direzione,  ha accompagnato negli anni aziende diverse, di provenienza da settori diversi e di diversa dimensione a costruire partnership e a formare reti d’impresa.

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Oggi, in Italia e non solo, si sente parlare fin troppo spesso di crisi: prezzi sempre più inaffrontabili, inflazione, mancanza di lavoro e di strutture adeguate per tante cose, ma soprattutto ogni giorno si sente parlare di aziende che fanno bancarotta e finiscono per chiudere definitivamente.

Questo in particolar modo in Italia, dove la crisi è più grave rispetto ad altri stati e dove l’innovazione fa sempre fatica a prendere piede. Perché dico questo? Sono i dati stessi a dircelo. In Italia, secondo svariate fonti autorevoli, nel 2013 sono fallite mediamente trentacinque aziende ogni giorno, e le domande di concordato causate da crediti non riscossi e debiti non pagati è aumentata del 68% solo rispetto al 2012. Questo per vari motivi (consumi sempre minori, crediti non saldati ecc.), ma comunque motivi legati alla situazione dello Stato.

C’è però un’altra motivazione che molto difficilmente salterebbe agli occhi di chi non guarda abbastanza a fondo: la struttura stessa che sta alla base delle aziende. Pensiamoci bene: al giorno d’oggi, come risulta strutturata un’azienda italiana?Ve lo dico subito: in una maniera che sotto certi aspetti poteva risultare già vecchia negli anni ’50. Eccovene un esempio:

fare rete tra imprese 2 _Consilio Blog

Innanzitutto, vi è un capo singolo e unico, chiamiamolo pure un Presidente, il quale ha alcune determinate persone come sottoposti che ricoprono una determinata carica; sotto di essi vi sono ulteriori persone che ricoprono altre cariche di minore caratura e così via. D’accordo, magari non tutte le aziende hanno questa precisa struttura (spesso vi sono variazioni, ma comunque di portata minore e ininfluente per quanto riguarda ciò di cui parliamo), ma comunque tutte quante si possono ricollegare a questo determinato schema.

E allora, direte voi, dove sta il punto? Il problema, insomma? Il problema sta nel come questa tipica scala gerarchica è gestita. Difatti, ogni persona ha una sua specifica funzione, quindi una sua sorta di ‘identità’ (cosa che in realtà così non è, come vedremo tra breve) e questo apparentemente è un bene, ma le decisioni di tutti devono per forza di cosa passare attraverso il capo, il quale stabilisce regole, criteri e tutto quel che ne concerne.

In questo modo, come già qualcuno avrà intuito, l’effettiva possibilità di prendere decisioni sul lavoro è solo fittizia: un amministratore potrà stabilire la tal cosa come e quando vorrà, ma se al Presidente e solo a lui non sta bene, la cosa non si farà, indipendentemente dal fatto che essa sia valida o meno.

Per essere ancora più chiari, facciamo un esempio di tutt’altro tipo che però rende bene l’idea: mettiamo di essere in macchina con altre quattro persone, di cui una alla guida, ovvero il proprietario della macchina stessa. Si deve andare in un certo posto, tipo da A a B, tanto per dirla banalmente; ora, il guidatore e proprietario della macchina sa come raggiungere B nel modo migliore, o almeno ne è convinto. Uno degli altri però sostiene di conoscere un modo migliore, più veloce o più sicuro non importa come, per raggiungere il fantomatico punto B; lo dice agli altri e riesce anche a dimostrarlo, ma c’è un problema: chi guida non intende seguire il consiglio di costui, vuoi perché non si fida, vuoi perché si passerebbe in un posto dove non vuole passare, vuoi per semplice e banalissimo orgoglio personale, vuoi per qualsiasi altro motivo, insomma chi fa camminare la macchina non è d’accordo.

Allora a quel punto che si fa? Si mette fuori combattimento il guidatore per poi cambiare strada? Decisamente no, in questo modo si andrebbe incontro a conseguenza spiacevoli per tutti, in quanto la macchina così sbanderebbe e finirebbe per schiantarsi malamente, magari coinvolgendo pure altre persone che non c’entrano nulla. Certo, si può tentare la carta della persuasione, ma non dimentichiamoci che il guidatore ha una responsabilità maggiore degli altri e non intende mostrarsi meno valido di un qualsiasi altro passeggero, perciò quasi sempre si finisce per mettersi apertamente contro chi guida, e questo non è bene: mettete che in un impeto di rabbia decida di lasciare per strada qualcuno e quel qualcuno si troverebbe a piedi, da solo e in cerca di un passaggio per poter proseguire. No, a quel punto non resta altro da fare che sottostare al volere del guidatore, volenti o nolenti.

Il risultato? Può essere positivo (si arriva al punto B comunque, ma in maniera magari più lenta o peggiore di come ci si sarebbe potuti arrivare) oppure negativo (si ha un incidente lungo la strada che si sarebbe evitato scegliendone un’altra, si sbaglia strada, ci si mette troppo tempo e così via)guidatore imprenditore_Consilio blog. Il punto è che ciò che decide colui che “manda avanti la baracca” è deciso, indipendentemente da cosa pensino i suoi sottoposti e, cosa peggiore, indipendentemente dal fatto che sia o meno una decisione giusta e valida. Perché, teniamolo bene a mente, il capo non è necessariamente esperto in tutto quanto concerne l’azienda, altrimenti potrebbe benissimo tirarla avanti da solo senza l’aiuto dei suoi sottoposti. E questo è un punto. In secondo luogo, riallacciamoci a quanto detto durante l’esempio dell’automobilista: il guidatore, fermo sulle proprie posizioni e irritato dall’insistenza di uno dei suoi passeggeri, dalla sua scarsa collaborazione o magari semplicemente dal fatto che abbia dimostrato di sapere la strada meglio di lui, decide di lasciarlo per strada.

Indubbiamente questo è sbagliato. Eppure, nella struttura aziendale odierna, succede frequentemente: a un determinato lavoratore che ricopre una specifica funzione, alto o basso in grado che sia, è richiesto un altrettanto determinato livello di utilità, produttività e competenza. Se non riesce a soddisfare anche solo uno di questi requisiti in maniera tale da ritenere raggiunto lo standard prefissato, questo viene allontanato e perde il lavoro, anche se magari possedeva tantissime qualità utili all’azienda. Inoltre, il motivo per cui quegli standard non sono stati raggiunti non importa: livello non raggiunto uguale estromissione dal sistema, indipendentemente dall’effettiva validità del soggetto. Questa caratteristica, apparentemente efficace per la produttività aziendale e tuttora mantenuta, è oltremodo negativa la struttura a capo unico è “pericolosa” perché la probabilità di sopravvivenza di una partnership tra aziende è proporzionale alla varianza genetica delle aziende che la compongono.

Stefano Vidoni Consilio Blog

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About Elena Giannopolo

E’ Consulente strategico di Consilio Network, accreditata come Consulente di direzione certificato (Certified Management Consultant). Ha ricoperto incarichi di Marketing Manager e di Brand Manager in aziende multinazionali. Amante delle nuove tecnologie, negli ultimi anni ha approfondito le tematiche di marketing legate al mondo dei nuovi media: web marketing, social media marketing e inbound marketing. È docente in corsi aziendali e in master universitari.

Comments

Stefano Vidoni

Date: 19 March 2015 |

Carissima Elena,
grazie dello spazio che mi hai gentilmente concesso e delle immagini molto esplicite ed evocative dei punti chiave che hai colto con molta sagacia ed ironia.

Elena Giannopolo

Date: 19 March 2015 |

Grazie a te Stefano per la gentile concessione del primo capitolo del tuo libro sul blog, su un tema così dibattuto come quello delle Reti d’Impresa siamo lieti di poter dare un contributo autorevole.

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